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从“做宽”到“做深”,家居行业迎来深度变革的关键时期!

从“做宽”到“做深”,家居行业迎来深度变革的关键时期!

  • 分类:行业动态
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  • 来源:
  • 发布时间:2020-10-14 08:46
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【概要描述】

从“做宽”到“做深”,家居行业迎来深度变革的关键时期!

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2020已经过去了9个月,这9个月所发生的事是过去不曾想过的。对于家居企业和经销商来说,今年的经营更加困难,要解决这些困难需要我们从思维和方法进行双重突破。

首先我们需要建立一个认知:好做的事情已经没有,剩下的都要凭本事了!

有人马上就要反驳,凭本事?难道我现在不是凭本事在做事吗?我白手起家,从无到有,从小到大,打下了如此江山,说我不是凭本事?

我真觉得绝大多数人取得的成绩不完全是靠自己的本事,而是靠运气和先机,我自己也是这样的。为什么这么说呢?扪心自问,你真的懂产品吗?你真的了解你的用户吗?你真的懂管理吗?你真的懂经营战略吗?

针对这样一个认知事实,我今天想启发性地跟大家交流两件事情:后疫情时代的机会在哪里?厂家和经销商各自靠什么本事?

 

为什么说,好做的事情都没有了

现在的生意不好做,不是我们变笨了,相反我们每个人比以前更聪明,而是因为行情发生了变化。我们来看一组数字:

近十年时间中国GDP增长情况:2010年10.6%,2013年7.8% ,2015年7.0%,2018年6.6%,2019年6.1%,2020年预计2-5%。

增幅以3%以内的幅度逐年下降,非专业人士可能并没有关注到它带来的影响。那我再给你们做两组数字比较:提取2013年增幅7.8%,如果以7.8%增长比例连续五年增长,整体增幅是45.58%;假设2020最终的GDP增幅是4%,我再提取这4%连续增长五年,整体增幅是21.66%。

也就是说在初始值一样的情况下,以7.8%和4%的增幅连续增长五年,后者比前者减少了约24%的增幅。也可以认为后者比前者的经济环境中,每五年市场难度就会增加了24%。

再来看一组数据,近3年定制家居9家上市公司财报显示平均营收增长率:2017年为33.15%,2018年18.07%,2019年16.74%。也说明从2018年开始定制行业也陷入了增速放缓的情况。

你看,我们的大环境发生了变化,以前这个蛋糕在膨胀,我们只需要参与其中,也能或多或少分得一点蛋糕。再打一个比方,你在一架快速上升的电梯中,步子迈得大一点还是小一点差别不大。但是如果电梯自己慢下来,你需要多挪几步才能达到之前的上升速度。

生意不好做,还有一个原因是消费端。消费者的要求高了,消费者没有那么好“忽悠”,消费者迫切需要用点好的,消费升级了。也有人说现在消费降级。其实消费升级和消费降级都是同一件事,是对生产者的要求越来越高,产品要好、价格要便宜、服务要贴心、货期要快速等等,这就是现状。但是这些活不是每个人都能做得好,好做的事情都没有了,剩下的都是硬骨头。

总结来说:盘子变小,客户要求高了,水平一般的选手越来越玩不转。

 

聚焦,做少不做多

经营难度大,消费者的要求高,那要在市场上拥有自己的位置,其中有一个途径和方法是做少不做多,要学会聚焦!

很多人没有想明白一个道理,其实将资金、资源和注意力集中到一件事情上,更容易做到专业,也更容易得到客户的信任,而且有中国这个大市场在,聚焦之后根本就不用担心生意会变小。做一把木梳子可以做成一家上市公司,做馒头可以做成一家上市公司,在我们家居行业,做一把按摩椅也可以做成一家上市公司。尤其在现今互联网的时代,更是越专越能红!

为什么我们很多人不愿意聚焦?主要的原因是很多人看不清楚趋势,对自己的产品、行业走向没有信心,不知道消费者要什么。就可能不经思考地选择,多做一些,想着总有一款是市场需要,但实际事与愿违。

 

取很重要,舍更重要!

有一年我在日本游学,参观了很多优秀的日本企业,松下、京瓷、铃木等等。其中最让我记忆深刻的是一家叫“小丸屋”的专门做扇子的企业,与其说是企业,不如说是一个作坊——它只有一间仅有六名员工的门店。虽然只有一家门店,但当时它的年销售额约合人民币3000多万元,它家的扇子成为了东京奥运会的国礼。

所有的扇子都是手工制作,从每片扇叶之间的色泽能看到匠人的精雕细琢。不仅产品好,门店内的每一处装修都非常细致,不像我们有些门店,远看很豪华,但细节不忍直视。更厉害的是这家店传承了400年,十代人都在制作这把扇子。

在日本这样的小品类、细分产品的品牌还有很多,他们的产品和经营思维真的跟我们不一样,不是说我们不好,是发展阶段不一样,而我们现在也到了应该回归生意本来面目的时候,聚焦一点,专业一点,做深一点,这样才可能建立竞争力,才能获得足够的利润空间。

 

回归钻研产品和服务

除了聚焦的经营思想,我们还需要将关注力重新回到产品和服务上来,这是个很虚幻的时代,是营销泛滥的时代,大家都希望赚快钱,都习惯用嘴巴解决问题,都不太愿意琢磨产品,这里的产品包括服务。

有人可能并不认同,觉得自己也非常重视产品。我试问一下,在我们家居行业是一个销售总监的收入更高,还是一个产品总监的收入更高?更不要说很多厂家没有产品总监。销售重要也没有错,毕竟创收部门,但是产品最起码也是同等重要。

市场缺乏好产品,消费者需要好产品!

说个我自己生活中的小例子,我自己刚刚装修完房子,这套房子的装修耗费了我不少心血,各方面的材料也尽可能选择最好的,包括全屋智能产品。怀着喜悦心情入住后,问题就来了,我就说说我选择的一款智能马桶。一款外形如此漂亮的马桶,使用了一阵后却发现了不少毛病:

①马桶按键的灯光太亮了,耗电不说,重要是夜间影响睡眠,我得每天睡觉前用旧衣服将按键灯盖住。可想这个马桶将我这个用户逼成了什么样;

②冲水的声音太大,尤其是最后那一下,文字没有办法形容,影响睡眠,影响心情;

③坐垫烫屁屁,至今不知道有没有得调整,在广州的夏天你想想这个感觉。

还可以列出很多问题,但是这个马桶我是找了一个比较成熟的厂家采购的,它最起码可以代表市场上中等以上水平,但体验也不过如此。我在装修的过程中,体验不好的还有很多,有很多问题就跟这个马桶的问题一样,显得非常初级。

这就是现状,市面上很多产品都是这样的,缺乏细节,不太注重用户体验。这源于我们整个社会对待产品的态度,不重视且习以为常。这样的产品在以前没有问题,现在不行了,消费者成熟了,要跟你较真。

越是这样的时候,代表着机会来了!好的产品不多,谁愿意沉下心来做产品和服务谁就有机会。你看看,过去有些企业比如小米、海底捞等,产品和服务稍微做得好一点就成为了大企业大品牌。

顺便还说一句,我每次想到这个马桶,都激励着我去做好我们自己公司的产品。

 

家居厂商怎么将服务做深

上面说到“要聚焦,要回到产品”。那我们厂商怎么回到产品?怎么将产品和服务做深?一是做好实体产品,就是我们工厂里和展厅里的实体产品。另外是要做好虚拟产品,就是要做好对经销商的服务体系。

关于实体产品,我在上面已经说到,市面上有很多产品都只有60-80分的水平,但是能真正体现竞争力的是另外的20分。要在这20分中每取得多一分,其难度比前面80分中的每一分获取要大10倍不止,每一分都是对产品精神的考验。

我这里着重说一下厂商对经销商的服务体系,它其实是属于厂商的虚拟产品。对于绝大多数的厂商来说,你的第一客户不是买你产品的人,而是卖你产品的人,是经销商。服务好经销商,将“经销商成功”作为另外一个产品和服务。

终端市场竞争大,经销商单枪匹马搞不定,需要品牌成为经销商的大后方,否则你招再多经销商也没有用。另外还有一点,你的能力必须跟经销商形成互补,有相互的促进,双方才存在不可或缺的价值。

有些品牌只想着招最牛的经销商,这种“捡现成”的思想就是投机主义,且不说这种最牛的经销商招不招得到,就算招到了,也不会稳定,因为经销商能力太强,他加盟哪个品牌,跟谁合作主动权在他自己手上,厂商没有话语权,不能形成能力互补,只有互补型的厂、商合作才长久,才是厂商的真正竞争力。

对经销商的服务体系包括哪些方面呢?我仅以我的认知做几点建议:

1、产品组合设计

设计符合经销商门店销售的产品组合,有引流型产品、盈利型产品。根据品类和厂商能力的不同,厂家还可以设立长尾型产品。特别是引流型产品非常重要,很多品牌没有这个概念,只有盈利性产品,导致终端获客比较困难,大部分厂家的做法是就提供单一的产品给经销商,随便你们怎么卖,这种做法在以后越来越行不通。

 

2、营销内容输出

经销商门店自然客流越来越少,对营销内容的要求就越来越高,比如一篇软文,一个案例分析,一个节日营销活动,而这些对某个经销商单独操作的难度是非常高的。所以可以厂商输出内容,经销商复制执行,营销内容的输出非常能够体现品牌对经销商的价值。

3、店员管理输出

这里说的店员管理包括但是不局限店员的培训,是从招人、培训、绩效管理到员工职业发展规划的全过程。这方面现在是经销商比较头疼的问题之一,招人、留人对一般经销商来说是无从下手。

 

4、客户管理输出

很多家居经销商,都没有系统的客户管理,但现在传统的获客方式越来越难。经销商不能管理好客户、提升客户的体验、加强客户的转化率、提升客户转介绍的比例,那就缺乏市场竞争力。对于经销商来说,他们要进行客户的全生命周期的管理,建立永不失联的客户关系。这些现在是新课题,但参照其他行业,相信在不久的将来,它一定是我们家居渠道的基本功。

关于经销商服务体系要列举的内容还有很多,比如店面形象管理,设计服务内容输出等等。

其中有一个关键问题,以上所有的项目都要通过互联网的手段,有数字化、在线化的承载,否则效率很低,效果也不好。关于数字化、在线化希望以后还有机会跟大家进行专题探讨。

以上是品牌厂商应该有的认知升级,你的产品和服务包括:实体产品+经销商服务体系,在经销商服务体系方面提升权重,是厂商新的竞争力所在。

 

经销商怎么将服务做深

先跟大家分享一个案例,海底捞的服务是这样的:

在海底捞就餐一般要排队,排队时免费提供修指甲等服务;就餐过程中,不知不觉服务员小哥小妹就跟你唠起嗑,你发现他的服务员特别有讲相声的潜质;就餐结束后你家小朋友突然说“我还要吃西瓜”,服务员就马上说“我到后厨看看还有没有西瓜”,之后就免费给你打包好一整个西瓜让你拿回去吃;甚至服务员还有权给你全桌免单。

很多人有去过海底捞,也体验过这些服务,但大家有没有想过这是一个怎样的生意逻辑?

我来分析一下,我觉得海底捞之所以推出这样的“无底线”服务也是没办法中的办法,因为火锅这个产品消费者无感知,特别是川味火锅,A家B家C家三家火锅店,各家的味道都是差不多的,基本没有差别。那针对这种没有差别的产品怎么建立品牌感知,怎么建立口碑?他们的策略是:感官转移!让可感知的东西来带动不容易感知的东西。

火锅没有感知,但是修指甲是有感知的,送西瓜是有感知的,也容易形成口碑。与其说海底捞的产品是火锅,还不如说他的产品是“惊喜”,或者说是“火锅+惊喜”,客户其实是为火锅和修指甲、讲段子、送西瓜等“惊喜”买单,其实就是为“体验”买单,否则怎么那么多人选择海底捞而不是更便宜的火锅呢?

从火锅回到我们家居产品,是不是也有类似之处,消费者对家居产品质量的好坏其实也是无感的,对于环保不环保,他只是觉得很重要,但是无感。那我们就需要用更多客户有感的服务来带动无感的产品,提升客户的体验,达成好的交付和口碑,提升客户的转介绍率。

重要的事情说三遍,客户转介绍率非常重要,非常重要,非常重要!

如何创造客户的体验和感知,可以有很多想法,我在这里提几点建议:

1、服务人员要工服着装

这包括谈单前量尺和设计人员的着装,还包括安装施工工人的着装。如果销售人员和设计师的服饰不太好统一,但最起码需要佩戴统一的工牌。工人一定要统一穿有品牌LOGO的工服施工。

你可以试想一下,你到任何一个消费场所,看到一个服务人员有穿工服,一个没有穿工服你的感受有什么不同。甚至有没有统一着装成为辨别是不是品牌的标准之一。

 

2、工程进度需给客户反馈

对每个服务的客户必须建客户服务群,将客户方的相关人员和我们这边的相关服务人员都拉进群。进度要反馈,包括设计进度,也包括施工的进度,尤其是施工进度,每天施工工人必须拍照备案,由销售或者跟单人员将今天施工的进度在群里进行一对多,或者一对一的微信反馈。

反馈的内容包括今天完成的工程、今天的施工照片,存在的问题以及解决方案。不要觉得客户没有问就不要反馈,你多反馈客户就多信任,你接下来的工作就越好做。反之,客户一旦产生疑虑,你的工作就越来越被动。

3、店长做客户回访

店长做客户回访这件事,有时候是去发现服务中的问题,但更多的时候是给客户的一种体验,表示对客户的尊重。有些人可能想,服务过程中曾出现过问题,还是少说为好。我认为,有问题拿出来说一下就不是问题了,如果真的有较大的问题,你还真不应该逃避问题,当怎么解决就要怎么解决。

关于经销商对客户体验提升的方法,我暂且说这几点,还有很多问题可以触类旁通自己去思考。有的人是不是觉得我上面说的方法都是一些不足挂齿的小事情,疑惑这些方法有效果吗?

上面说的看似小动作,但是它有“飞轮效应”,每个小动作的背后都有更多行为和机制支撑才能完成这几个小动作。就好像海底捞的服务员可以送西瓜、免单一样,背后是有一个强大的体系在支撑的。这里我就拿穿工服再说一下,穿工服看似简单但是很多经销商做不到,如果对安装工人不做培训,不设计考评机制工人是不会配合的。

很多门店都没有自己专属的安装工人,这样实施的难度就更大。如果没有专属的工人,那也需要尽量用熟悉的工人,不能经常换,这会导致服务质量不稳定。对于非专属工人要求穿工服,需要设计奖惩机制,穿工服一天奖励多少钱,同时不穿扣多少钱,但是以奖励为主惩罚为辅。你看通过一个穿工服的执行,这个过程是在提升工人的归属感和服务意识。

总结经销商的服务,需要将客户体验当作服务和产品。

现在好做的事情没有了,对我们家居从业者来说,这既是坏消息也是好消息,能够沉下心做产品和服务会获得新的竞争力,我认为总体的思想或者战略是:回到产品和服务本身上来, 从“做宽”到“做深”,具体有以下几点:

1.从产品的品类、产品数量、服务区域等不同维度缩小范围,只有范围缩小才可能建立专业性;

2.厂商群体,要将自己的产品和服务做深,尤其要将经销商服务做深,这里可以增加新的竞争优势;

3.经销商群体,要将消费者服务做深,除了基本的产品服务还要注重用户体验,要让用户体验成为产品和服务的一部分。

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